國際上對安全文化提升階梯的描述，安全文化大致分為5個階段，分別是：

病態階段（Pathological）：表現為只要我們沒有遇到，就不必在意，事故處理方式就是開除事故的直接責任者；

被動階段（Reactive）： ?大家認為安全是非常重要的，每次事故后我們做了大量工作。我們都很重視，但做事的人就是聽不進去，事故發生后安全才往往被提升到重要議程。

體系管理階段（Calculative）： 企業有適當的體系來管理所有的危害，問題都有破解之道，各種審計越來越多，安全管理人員非常注重安全數據獲取。

主動管理階段（Proactive）：大家繼續努力發現和解決問題，體系已經變成員工自己工作的一部分，能夠做到事前預防，安全管理人員仍沉迷于安全數據統計。

自發階段（Generative）：安全已經成為做事的習慣動作，人人都想持續改進，提出更多的建議，安全為視為利潤中心。

根據我們每年的內外審結果和多年的安全管理數據分析，公司的體系發展還是主要靠安全管理人員維護，體系和執行仍然存在兩層皮的現象，事故和險情預防防線還不夠牢靠。我們的安全文化所處的階段是在體系管理階段或稍高一些，但還未到主動管理階段，甚至差的較遠。

那么如何才能盡快從體系管理階段提升到主動管理階段呢？這兩個階段的主要區別仍然是主動性和前瞻性的程度差別，是執行層次的積極性的差別。所以要提升安全文化，就要從激發和激勵全員的安全積極性入手。

首先需要把安全績效和個人利益掛鉤，個人績效考核中的安全部分要量化，也就是建立能夠考核個人的安全指標，如是否發生安全事故、事件，工作范圍內是否有隱患發現（安全積分），參加安全活動、安全培訓情況，安全管理工具使用情況等。采用即時獎懲的方式，及時對做的好的員工給予獎勵，對發生事故或超越紅線底線的隱患給予懲罰。對單位的考核也要突出安全管理的比重，從而讓所屬單位領導重視安全，出了事故或安全績效不好，大家的獎金都受影響。

其次，要讓全體員工接受健康安全是員工最高利益的理念、安全生產事故就是最大的成本的理念、所有事故都是可以避免的理念，安全所帶來的利益高于任何經濟利益。員工理解了安全的重要性，才會主動去做安全方面的工作，才會放棄走捷徑的不安全行為。就如同健康是1，財富、朋友、榮譽等等都是后面的0，離了健康，全是虛無。

第三，領導干部要樹立榜樣，充分體現領導作用，如領導要經常下基層，講安全、做安全檢查，領導重視安全，才會上行下效，帶動全體員工的積極性。如果領導不帶頭，甚至對安全有偏見，下面不重視安全是自然而然的。

第四，主動管理階段的最大特征是管理標準逐步提升，領導的參與是最關鍵的，領導要參與各項安全活動，如重點項目風險評估、體系審核（文件的和活動的）、安全檢查、管理評審，領導的參與能夠有效保證安全工作的質量，提升工作標準。提升工作標準實際上是對應的質量提升，也意味著工作量和成本的增加，在上下都會遇到阻力的情況下，只靠安全管理人員是無法推動的，需要領導干部和全體員工對提標的重要意義（企業做大做強的根本保證）都能理解，這也是我們的安全文化水平在長達十幾年的時間里不能有效提升的關鍵所在。

第五，安全管理人員永遠是車頭的一部分，提升安全管理人員素質，也是有效提高安全文化的一部分。安全管理人員發展要全面，既是管理人員，又是技術人員。安全管理人員要實現專業化、國際化，要通曉法規、標準、工程技術和作業流程，又要通曉安全管理，同時要具備一定的溝通、培訓和寫作能力。所以企業要提升安全管理水平、提升安全文化，建設一支過硬的安全管理人員隊伍是必不可少的。

總之，安全投入和安全產后基本上是成正比的，以上每項措施都離不開投入，有物質的，也有精神的，安全文化提升要求更多的是在員工身上的投入。企業要在安全方面投入更多物質獎勵，激勵全體員工重視安全、參與安全管理；領導要投入更多的時間和精力用于做出榜樣，以自身行動帶動員工；安全管理人員要投入更多的精力和時間，學習、培訓、指導檢查和體系維護。員工需要投入更多的時間和精力，遵守規程、提升技能和排查隱患。